Definición
Clásica de Ingeniería Industrial.
La ingeniería industrial, tal como se
le conoce en la industria, comercio y gobiernos de todo el mundo, tal vez sea
la más amplia de todas las funciones de la administración moderna. Quizá las
personas que se dedican al estudio de tiempos se consideren a sí mismas
ingenieros industriales, así como los planificadores de procesos, los analistas
de sistemas de fabricación o las personas que determinan las tarifas de pago.
Sin duda que todas ellas desempeñan actividades que caen dentro del amplio
campo de acción de las actividades que generalmente se consideran parte de las
funciones de la ingeniería industrial. De hecho, el campo de acción de las
actividades de la ingeniería industrial es tan amplio que un prominente
industrial comentó: “La ingeniería industrial consiste en todas las actividades
de control de ingeniería y administración que no se pueden designar claramente
como funciones de otras ingenierías o de contabilidad”
La verdad
es que la ingeniería industrial es como una gran sombrilla que incluye una
amplia variedad de tareas establecidas con el propósito de diseñar, establecer
y mantener los sistemas de administrativos para una eficiente operación. La ambigüedad de lo que constituye
la ingeniería industrial probablemente tiene sus raíces en la forma en que se
desarrolló como profesión. Esto, desde luego, se remonta a muchas décadas antes
de que se acuñara el nombre de ingeniería industrial en los años de la
revolución industrial.
Mucho se ha escrito acerca de los
pioneros de la administración, quienes surgieron durante y después de la
revolución industrial en Inglaterra y Estados Unidos. Antes de la revolución
industrial, los bienes los producían los artesanos en el conocido sistema
“casero”. En aquellos días la administración de las fábricas no era problema.
Sin embargo, a medida que se desarrollan nuevos aparatos y se descubrían nuevas
fuentes de energía se tuvo la necesidad práctica de organizar las fábricas para
que pudieran tomar ventajas de las innovaciones. Quizá el primero de todos los
pioneros fue sir Richard Arkwright (1732-1792) quién inventó en Inglaterra la
hiladora continua de anillo, además creó y estableció lo que probablemente fue
el primer sistema de control administrativo para regularizar la producción y el
trabajo de los empleados de las fábricas.
El gran ímpetu por cambiar la forma
como se realizaba el trabajo en las fábricas comenzó en Estados Unidos y
posteriormente en Europa; lo inició Frederick W. Taylor, quien, con sus
exitosos experimentos para mejorar los métodos manuales de manejo de materiales
en las fábricas de acero , obtuvo ganancias asombrosas en productividad y sus
escritos sobre la materia, presentados ante la American Society of Mechanical
Engineers (ASME), llamaron mucho la atención; además tuvieron un gran número de
simpatizantes, quienes se basaban en sus enseñanzas. Al mismo tiempo, Taylor se
hizo de un gran número de críticos, quienes sentían que su filosofía de cómo
debería organizarse y administrarse el trabajo era inhumana. A Taylor se le
llegó a conocer como el “Padre de la administración científica” cuando publicó,
en 1911 su último libro titulado, The Principles the Scientific Management. Así
mismo creó lo que él llamó una fórmula para máximas producciones, en la que
establecía que “La máxima producción se obtiene cuando a un trabajador se le
asigna una tarea definida para desempeñarla en un tiempo determinado y de una
forma definida”.
Aunque ha cambiado de alguna forma,
la fórmula de Taylor todavía es parte importante de la ingeniería industrial ya
que enfatiza que el trabajo debe estar bien organizado y el trabajador se le
debe asignar una tarea específica y un método específico a seguir.
Desafortunadamente, algunos de los seguidores de Taylor obtenían asombrosas
ganancias en productividad simplemente con establecer el sistema de destajo y
otros planes de incentivos salariales basados en los estándares de producción.
Posteriormente estos esquemas tuvieron resultados desfavorables debido a que
algunos ingenieros y gerentes sin escrúpulos recortaron arbitrariamente los
estándares de producción y las tarifas por pieza para hacer que el trabajador
produjera mas por el mismo dinero o menos.
Aunque Taylor
reconoció y estudió la importancia de
estos métodos, no fue sino hasta que llegaron Frank y Lillian Gilbreth, que se
le dio amplio reconocimiento a la importancia del estudio de movimientos. Los
Gilbreth aislaron e identificaron los movimientos básicos con que se realizan
todas las actividades humanas y los llamaron “therbligs” (Gilbreth escrito al
revés) y además establecieron que cada uno de los 18 movimientos elementales, o
“therbligs” se debería lograr en un rango definido de tiempo. Esto apoyaba la
idea de Taylor de que se podía establecer un manual de valores universales de
tiempo (basado en métodos predeterminados) y que se aplicara en cualquier
industria. Otro pionero de la ingeniería
industrial Harrington Emerson, quien fue defensor de las operaciones eficientes
y del pago de premios para el incremento de la producción. Su libro, The Twelve
Principles of Efficiency, presentaba las bases para obtener operaciones
eficientes, y sus 12 principios, que de alguna forma fueron paralelos a las
enseñanzas de Taylor, eran los siguientes:
1.
Ideales definidos claramente.
2.
Sentido común .
3.
Asesoría competente.
4.
Disciplina .
5.
Trato justo.
6.
Registros confiables, inmediatos y adecuados.
7.
Distribución de las ordenes de trabajo.
8.
Estándares y programas.
9.
Condiciones estandarizadas.
10.
Operaciones estándar.
11.
Instrucción de la práctica estándar por escrito.
12.
Recompensa a la eficiencia.
No cabe duda que los 12 principios expuestos por
Emerson en 1911 son tan válidos hoy como lo fueron entonces.
Los espectaculares incrementos en la producción que
resultaron de los primeros planes de incentivos y que después se mantuvieron
por medio de un recorte poco escrupuloso de las tarifas, condujeron a dos
efectos secundarios. Primero: debido a que los incrementos eran tan fáciles de
obtener, se prestó muy poca atención a los buenos métodos de producción. El
segundo efecto fue la reacción de los trabajadores y del público ante las
tácticas de aceleración que se alcanzaron, esto es, que el trabajador nivelaba
su producción de tal forma que sus ganancias no parecieran excesivas y así
evitaba que la gerencia tuviera oportunidad de recortar más las tarifas. Muchas
personas del gobierno y del público en general también reaccionaron a los así
llamados efectos deshumanizante de la ingeniería industrial, por lo cual se
aprobó una ley para limitar el uso de los tiempos estándar en las operaciones
gubernamentales.
En 1934, H.B. Maynard y sus socios acuñaron el
término “ingeniería de métodos” que se define de la siguiente forma:
La ingeniería de métodos es la técnica que
somete a un profundo análisis a cada operación de determinada parte del
trabajo, con el fin de eliminar todas las operaciones innecesarias para
acercarse al método mejor y mas rápido de desempeñar cada método estándar. Sólo
cuando ya se ha hecho todo esto, y no antes, se determina, por medio de una
medición precisa, el número de horas estándar en las cuales un operario,
trabajando con un desempeño promedio, puede realizar l trabajo; por último
normalmente, aunque no de manera necesaria, se concibe un plan de compensación
de mano de obra, que motive al operario a alcanzar o superar el desempeño
promedio.
Ésta es una definición clásica de la ingeniería de
métodos y que aún tiene validez en estos días, desafortunadamente en muchos
casos se toman atajos que conducen a que se desatiendan partes valiosas de esta
definición.
Durante la década de los años treinta, las
autoridades de la ingeniería industrial se interesaron mucho en perfeccionar
las habilidades de los ingenieros industriales para analizar y mejorar las
operaciones. Por esta misma época , Allan Mogensen desarrolló sus
procedimientos para la simplificación del trabajo, los cuales se concentraron
en el uso del talento de los trabajadores para mejorar los métodos. Su
propuesta en conferencias sobre simplificación del trabajo, en Lake Placid, fue
que se debería instruir a la gente de manufactura que era clave, de tal forma
que pudieran aplicar la misma capacitación a los administradores y obreros de
sus fábricas. Los aprendices aplicarían, a su vez, las mismas técnicas que se
les enseñaron, en las operaciones reales de los talleres, teniendo como
resultado una incontable serie de mejoras.
En este mismo periodo, Maynard y Stegemerten
escribieron un libro titulado Operations Analysis, en el que detallaban el
procedimiento mediante el cual el ingeniero industrial podía analizar
sistemáticamente todas las condiciones que rodean una operación, y de esta
forma, llegar al mejor método (en esa época) para realizar un trabajo
determinado. Junto con el mejoramiento de los métodos y los procedimientos del
estudio de tiempos, se desarrollaron varios planes de evaluación del trabajo,
de modo que se determinaban de forma lógica y sistemática las tarifas
salariales que tenían una relación muy cercana con la satisfacción en el empleo.
En 1943, el Work Standardization Committee, de la
división gerencial de la American Society of Mechanical Engineers (ASME),
esbozó una gráfica el que se describen las funciones de la ingeniería
industrial.
El alcance de las funciones de la ingeniería industrial
empezó a expanderse rápidamente en los años siguientes a la segunda guerra
mundial y continúan expandiéndose desde entonces. Un desarrollo muy
significativo de la ingeniería industrial y que alcanzó gran importancia a
fines de la década de los 40 y en la década de los 50, se inició con la
publicación de la información para el uso de los sistemas predeterminados de
tiempos y movimientos, aunque en realidad el primero de estos sistemas, el
análisis de tiempos y movimientos (MTA), lo había desarrollado A.B. Segur,
muchos años atrás. Sin embargo, Segur publicó muy poca información sobre el uso
de este sistema, prefiriendo aplicarlo solamente en sus trabajos como asesor y
comprometiendo a sus clientes a guardar el secreto de los detalles del sistema,
por lo que este sistema de análisis de tiempos y movimientos nunca ganó mucha
aceptación pública.
Un beneficio importante, en el que se puso énfasis
cuando se introdujo por primera vez el sistema predeterminado de tiempos y
movimientos, fueron las ventajas prácticas del sistema de estudio de
movimientos. Un beneficio adicional de este sistema fue tener la capacidad de
establecer estándares de tiempos más precisos que los que las prácticas
normales de esa época permitían, además de la eliminación del uso del cronómetro
para la mayoría de la medición del trabajo manual. Otro beneficio que pronto se
hizo evidente, fue el uso de tales sistemas para crear un sistema de datos de
alto nivel para acelerar el proceso de estudio del trabajo; de este modo tales
sistemas como el de datos de propósitos generales (GPD), MTM 2 y el factor de
trabajo preparado, se pusieron en uso. El sistema MOST (es una marca registrada
de H. B. Maynard and Company, Inc.), el más nuevo sistema basado en el MTM, fue
creado en Europa por los ingenieros de Maynard a fies de los sesenta y
principios de los setenta.
El siguiente paso lógico en el campo de la medición
del trabajo fue la integración de los sistemas computarizados de estudio del
trabajo con la planeación de procesos automatizados y otras formas de diseño y
manufactura asistidas por computadora (CAD-CAM). Esta integración se hizo
realidad con el advenimiento de sistemas tales como el autoMOST (H. B. Maynard
and Company, Inc.) que procesa información de otros sistemas de manufactura
para establecer estándares automáticamente. Esto se logra como un subproducto
de las actividades de planeación de los procesos y del diseño y, por lo tanto,
libera al ingeniero industrial para que pueda dedicar su tiempo a otras
actividades.
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